De la Relation client à l’Expérience client

relation Expérience client mediatech cx

Pour améliorer l’Expérience client, il est nécessaire de mettre en place une stratégie de la Relation client. Mais comment envisager le client comme étant au cœur de la stratégie de l’entreprise, se focaliser sur les moments clé de son parcours, exploiter ses réclamations, et identifier le meilleur collaborateur pour piloter ce projet ? Voici quelques clés pour atteindre vos objectifs en matière de Relation client.

Différencier la Relation client de l’Expérience client

Si le client est l’élément commun, et central, de la Relation client et de l’Expérience client, ces deux notions sont pourtant bien distinctes. La Relation client, c’est l’ensemble des échanges entre une entreprise et ses clients, sur tous les canaux, et par tous les modes de communication existants. Ainsi, pour répondre à une problématique client, l’entreprise va mettre en place un ensemble de dispositifs, sans pour autant prendre en compte la globalité du parcours client.

Quant à L’Expérience client, c’est l’effet de la Relation client sur le consommateur, c’est-à-dire l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client lors de son parcours d’achat. Comme l’a expliqué Frédéric Lobermann, Directeur du Marketing de l’expérience client d’Orange BtoC, à la Conférence du Club ADETEM de la Relation Client, le 26 juin 2017 : « Dans une stratégie de satisfaction client, le Service de l’Expérience client concerne les collaborateurs au contact du client, alors que la Relation client est partout, dans tous les services et process de l’entreprise, du Comité de direction au conseiller de clientèle. La Relation client, c’est ce que fait l’entreprise à destination de ses clients ; alors que l’Expérience client, c’est ce que vit, ce que ressent le client, lors d’une interaction avec l’entreprise ». Nous sommes là au cœur du sujet. Pour passer de la relation à l’expérience client, l’entreprise doit intégrer ce que vit le client, et devenir « customer centric ».

Stratégie d’entreprise et centricité client

Depuis 18 mois, chez IKEA, on parle de Customer Experience. Comme le souligne Martial Le Hiress, Directeur Services et Relation client : « La Relation client doit être au service de la Customer Experience. Nous devons partir des attentes des clients pour leur offrir un service correspondant à ces attentes, dans le but d’améliorer leur satisfaction ». Cqfd ! Pour ce faire, IKEA a mis en place plusieurs dispositifs : une enquête auprès de 600 clients dans tous les magasins du monde, via des tablettes auto-administrées dans les rayons ; des enquêtes en caisse sur la satisfaction client ; l’envoi de clients mystères. Et les collaborateurs sont également sensibilisés à l’attention qu’ils doivent prêter aux émotions exprimées par les clients.

Chez iDTGV, filiale du groupe SNCF qui vend des billets TGV par Internet, l’amélioration de l’expérience client est également une priorité. Grâce à l’adoption d’un dispositif de Feedback Management*, qui lui permet de collecter la voix du client, iDTGV peut aujourd’hui connaître les feedbacks de ses clients et interagir avec eux en temps réel. Ainsi, à bord du train, le contrôleur, appelé désormais « superviseur », ne contrôle plus les billets, et a le loisir d’offrir un service très personnalisé au client. Disposant d’un PDA (personal digital assistant) embarqué, qui lui permet d’avoir sous les yeux les données du CRM client -notamment le feedback laissé par un client mécontent lors d’un voyage aller -, il peut entrer en contact avec celui-ci lors d’un voyage retour. Comme le souligne Christelle Le Hiress, Responsable Relation client d’iDTGV : « L’expérience client doit prendre en compte la dimension émotionnelle de la perception client ».

relation Expérience client

Parcours client et moments de vérité

Chez Orange, le Service de l’Expérience client attache une grande importance au parcours client -et surtout à la perception qu’a le client de ce parcours- pour améliorer son expérience. Frédéric Lobermann explique à ce sujet : « Le parcours client est envisagé par le client dans sa totalité. Mais au sein de l’entreprise, ce parcours est morcelé. L’équipe Expérience Client doit donc le repenser et le recomposer de bout en bout ».

Autre point important à retenir sur le sujet, la perception qu’a le client d’une marque n’est pas liée au parcours client dans sa globalité, mais à un « moment de vérité », ou moment clé, qui l’a fait basculer dans la catégorie des clients fidèles, ou dans celle des clients perdus. Comme l’explique Richard Bordenave dans un article intitulé « Ce que l’expérience client signifie vraiment », publié le 21 novembre 2016 dans la Harvard Business Review : « L’expérience faisant référence à un événement ou à une succession d’événements n’est pas équivalente à celle résultant d’une trace laissée par l’expérience globale. Dans le cadre d’un achat par correspondance, si vous avez reçu votre commande avec un colis abimé, vous pouvez être légitimement insatisfait. Mais si le SAV vous renvoie en 24 heures l’article incriminé sans rien vous demander en retour : peut-être votre expérience du service vous laissera-t-elle une trace très positive. C’est donc ce souvenir d’avoir été bien traité à un moment clé qui restera le moteur principal de votre fidélité et de la réputation que vous ferez à la marque ».

Les réclamations au cœur de la transformation

Ce n’est pas étonnant, les initiatives qui marchent le mieux, en termes d’amélioration de l’expérience client, sont celles qui répondent aux besoins des clients, notamment lorsque l’entreprise sait décrypter et exploiter leurs réclamations. A ce sujet, Frédéric Lobermann d’Orange BtoC propose deux pistes intéressantes : « Mettre les meilleurs conseillers au Service réclamations, car les réclamations, et surtout le feedback négatif, sont une richesse à exploiter. Il faut tuer les causes racine des réclamations (supprimer les irritants) mais pas les réclamations, en laissant la possibilité au client de s’exprimer ».

Autre idée pertinente : « Pour améliorer le service client, il faut faire du benchmark sur les entreprises qui proposent les meilleurs services, quel que soit leur secteur d’activité. Car si un client refuse d’attendre chez IKEA, il refusera d’attendre chez Orange ». Parfois, le benchmark sectoriel (sur un secteur d’activité, lié ou non à son entreprise) permet d’en apprendre beaucoup plus sur les process et méthodes pour réussir un projet que le benchmark concurrentiel.

Manager la Relation client

Si toute l’entreprise est engagée dans une stratégie de la Relation client, le pilote du projet n’a pas toujours la même casquette, ni le même parcours. Un article intitulé « Le mercato des directeurs de la relation client : zoom sur 12 nouveaux DRC » publié  le 7 juillet 2017, présente 12 directeurs qui ont pris leurs fonctions en 2017. Ces portraits illustrent bien la diversité des parcours de ces nouveaux managers très « orientés clients ». En voici 3 :

« Véronique Surget est nommée en mai 2017 directrice shopper marketing de Coca-Cola France pour l’Europe de l’Ouest. Sa mission : surprendre le shopper et motiver son achat à travers l’ensemble des points de contact. Elle débute sa carrière en institut d’études chez Secodip et IRI Symphony. Elle rejoint ensuite Coca-Cola Entreprise France en 1996 en tant que responsable des études clients puis chef de groupe merchandising. En 2002, elle devient directrice du développement de la catégorie puis entre au comité de direction France en 2008 en tant que directrice marketing opérationnel tout circuit. En 2012, elle rejoint l’équipe européenne de CCEP et prend le poste de directrice du développement du portefeuille puis de vice-présidente, stratégie, portefeuille et innovation ».

« Depuis le 1er février 2017, Eric Lestanguet est directeur solutions pour les clients particuliers et professionnels(BtoC). Ingénieur diplômé de l’Institut National Polytechnique de Grenoble, il rejoint le groupe Engie il y a 8 ans. Il occupe successivement les postes de directeur délégué de l’entité Clientèle Habitat et Professionnel, puis de président du directoire Engie Home Services. Il a débuté sa carrière en Mauritanie, puis en Guadeloupe chez EDF. Il poursuit son parcours à Paris, dans les Hauts-de-France, en Guyane et en région PACA, où il exerce notamment des activités de manager et de dirigeant dans les domaines de la production, de la distribution et de la commercialisation d’énergie et de services ».

« Depuis le 1er Janvier 2017, Sébastien Vandervannet est directeur de la gestion et de la relation client pour l’assurance chez Malakoff Médéric. Diplômé de l’ESSEC, il a exercé une dizaine d’années dans le conseil chez Capgemini, puis au sein de la direction de la transformation du groupe Société Générale. En 2013, il intègre Malakoff Médéric au sein de la direction service client gestion comme responsable pilotage et projets transverses, puis comme directeur des opérations clients de la direction des activités avec les intermédiaires et enfin, en tant que directeur de la gestion assurance ».

Diversité de parcours, diversité d’intitulés de poste, chaque entreprise construit sa Relation client et donne à ce métier, encore récent, des contours différents en fonction des objectifs qu’elle s’est fixés. Et bien entendu, si le pilote de la Relation client arrive à engager ses équipes dans ce projet, l’expérience client sera un succès !

Définition

Le Feedback Management consiste à capturer, enrichir et exploiter le feedback de personnes (clients, collaborateurs, partenaires) et/ou de systèmes d’information, pour maximiser durablement la performance d’une organisation, en optimisant l’expérience client, et en développant l’engagement de toutes les parties prenantes.

  • Capturer du feedback et des données sur les parcours et moments clés vécus par les clients, à travers l’ensemble des canaux d’interaction (points de vente, téléphone, digital)
  • Enrichir ces informations brutes grâce aux technologies d’analyse des contenus voix/texte et à l’intelligence artificielle pour en maximiser l’exploitabilité
  • Exploiter le feedback enrichi en le disséminant en temps-réel, et de manière personnalisée, à tous les acteurs d’une organisation accompagné des actions à mener – tant sur le plan stratégique que sur le plan opérationnel dans chaque département et à tous les niveaux de l’organisation

En permettant une amélioration continue des parcours clients, produits et services, mais également en enrichissant les outils managériaux pour une plus grande « centricité client », et en intégrant des dispositifs performants d’engagement de toutes les parties prenantes, le Feedback Management permet ainsi une création de valeur durable pour l’entreprise. Du renforcement des marques au développement du chiffre d’affaires et de la rentabilité, tous ces leviers peuvent être impactés de manière tangible.